пример ниже)

РїСР��РРС РР��РР). РїРССРСРРРРРіР РІРРСРСРРСССРІР. РСРРРІРСР РРіР РєРР��РРСРР РІССССРїРРС РІССВСР��Р РРРРРґРРС, РєССР��ССССР��Р ССРС РР��РРРС. РРРСРІРСССРІРРРР, РІРРРСР РїРРєРРРСРРРР, РРїСРРґРРСССР��Р РРРСР��РРССС РРРРРґРРСР ССРРґРРРіР РРІРРР, РРРРР ССР��СРСС РєРРР��СРССРІР СРРРґРРР��Р Рє РРСРРСССРІС С ВР��РСРСРСРРРВ Р��РВСРСРРСР��РР. РСРС РїРРєРРРСРРС СРРРєР СРїРРґРС, РСРР�� РІССРССРССР��Р РРСРРСВРР��Рє РСРґРС РїРРССРСС Р��РСРСРРСР��С ВРССРССРІРРРСР РїССРРВ в СРСРР Р��РСРСВРРСР��РРРСС СР��ССРРС. РСРРРІРСР ССРРґССРІРР РґРРІРРРР��С РР ССРєРРІРРґР��СРРРР ССРРґРРРіР РРІРРР СРІРССССС РїРРєРРРСРРР�� РІ РРРРССР�� СРРРССРР��РРССР��, РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� СССРґР, СССРРєСР��РІРРССР�� СРСССРґРР��РєРРІ. [РРСРРґ РР СРСССРґРР��РєР] в РґРСРРґ РєРРРїРРР��Р��, РРРСРїРСРРРСР РР��РРРС-РРґР��РР��СРР, РСРРСРРРСР Рє ССРСРРР СР��СРРРРРССР�� ССРР РР��РРРС-РРґР��РР��СС. [РСРїРРСРРРІРРР��Р СРРРСРРіР РІСРРРРР�� РРїРСРСР��РРРРРіР РїРССРРРРР] в РґРРС РРССРСРРРРРіР СРСССРґРР��РєРРР�� СРРРСРРіР РІСРРРРР�� РІ РРСРР СРРРґР СРРРСРРіР РІСРРРРР��. РСР��РРС. РРРРєРІРССРРСРРР СРРєСРСРРР��Р РІ РґРІР СРРР РєРРР��СРССРІР РРРєРРРРІ, РІСРРС РСРСРРРРР��С РєРСРССС РїР РїРРєРРРСРРСР СР��ССРРС РєРСРССРІР СРІРСРССС РРСРґРРІРРСРІРСР��ВСРРСРСР, С. Р. РР��РР 4 РРРРРРІ. РСРРРєР�� РІСРРРРР�� РСРСРРРРР��С РРРєРРР РґРРРРС РССС РїСР��РІРРґРРС РІ РґРРєСРРРСРВСР��Р�� СР��ССРРС РєРСРССРІР РєРРРїРРР��Р��, ССРРіРРРС РєРСРСРР РїСР��РІРРґРР РР СР��ССРРєР. Интернет Реклама

Ре¬шение, которое в минимальной степени затрагивает т

РРВСРРР��Р, РєРСРСРР РІ РР��РР��РРРСРРР ССРРїРРР�� РРССРРіР��РІРРС ССРРґР��СР��РРРСР СРєРРРґ РєРРРїРРР��Р��, в ССР РСРіРРР��РРСР��С РїСРРРєСР РєРРє ВРєРРРІРРРСРВ, РІ РєРСРВСРР СРРС ССРєРРІРРґР��СРРС РїСРРРєСР РРіСРРР��СР��РІРРССС ССРРєСР��СРР�� РєРРСРґР��РРВСР��Р�� РґРРССРІР��Р СРРРР��СРСС РїРРґСРРРґРРРРР��Р. Р РРР��РРРРР СРРґР��РєРРСРСР СРїРВСРРРР СРІРСРССС РїРСРСРРґ Рє РіР��РРєРР РРССР��СРРР ССССРєСССР. РСРРР СРРіР, РІ РРРСР��СРРСРРР ССРРїРРР�� РІРРРРРРР Р�� РРРРСРРґР��РР ССРРВРґРССР��РРСР��С РєРРРРРґРСРР-СРССССРРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С РїСРРРєСРРІ РІРїРРСС РґР СРСРР��СРРІРРР��С СР��РїРРІСС РєРРРРРґРСРСС РїРРРРРІ РґРС РСРРРІРСС РІР��РґРРІ РїСРВРРєСРРІ РєРРРїРРР��Р��. РСРРРІРР РґРС Р��С РїРСССРРРР��С РРРіСС СРСРР��СС СССРР��СРРСВРСР РРСРРСР��РІС Р�� СРСРРРРРіР��Р��, РїРРРІРРСССР��Р СРСРР РРїСРРґРРССС СРССРРІ Р�� РїРСРРРґРРІРСРРСРРССС РІСРїРРРРРР��С СРРРС, Р СРРєРР Р��С РїСРРґРРРР��СРРСРРССС Р�� ССРР��РРССС. РРРєРРРС, РРСРРСРРСРР РґРРРРС РССРРРСССС РІ ССРРРґРССР СРїРСР��СР��СРВСРєР��Р РСРРРРРРССР�� Р��РРРРР СССРР��СРРСРСС РїСРРРєСРРІ, СРІСРРРРСР С РРРР��ВСР��РР РРРРіРСР��СРРРРСС ССРСРР, ССР�� Р��РСРСРСС РРРРС РІ РРРРССР�� РРСР��СС РРєССРРССРР ССРРґС, РїСРРІ РіСРРРґРР, РїССРР Р��РР�� РєРСРІРРРР РРССРРіР��РІРРРСС РїСРРРєСРР, Р�� С. Рґ. РРґРСС ССРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РРРРС РРїР��СРСССС РР СРїРСР��РРСРРР РїСР��РРРРРР��Р Рє ВРСРєРРІРРґССРІС Рє СРІРРґС РРРРР��Р РїР СРїСРРІВРРРР��С РїСРРРєСРРР�� в PMBOKВGuide 2000В [12]. Цемент Оптом

Формула для вычисления утилизации достаточно тривиал

РРСРСРР РґРС РІССР��СРРРР��С ССР��РР��РРСР��Р�� РґРССРСРСРР ССР��РІР��РРСРР, Р СРРРВРРССР�� С РР СРССРСРР РРРРС РІ РРРРССР�� СРРСР РРРРСРРґР��РСС Р��ССРРґРСС РґРРВРСС. Р РРСРРССС РР СР, ССР РїРРРР��СРРІРРР��Р Р�� ССРС СРССССРРІ СРІРССССС РРґРР��Р Р��Р РєСРРСРіРРСРСС РєРРРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РІ СРРРСРРР РїСРРєВСР��РєР РРРРРґР��СС ССРС СРРРСРРіР РІСРРРРР�� РІ РїСРРРєСРС РР СРРє-СР РїСРССР. РРРїСРРРєСРРР РїРРРР��СРРІРРР��Р Р�� ССРС СРРРСРРіР РІСРРРРР��, РєРРСРРР��РґРСР��С РїРРРРРІСС Р�� ССРСРСС РґРРРСС РІ РРСССРРРС РІСРР РєРРРїРРР��Р��, РРРРР��Р Р��РСРСВРРСР��Р�� РІ СРРРР��СРСС РСРїРРєСРС (РїРРґСРРРґРРРРР��С, РРРїСРРІРРРР��С РґРССРРСРРВССР��, СР��РїС РїСРРРєСРРІ) ССРРССС РїСР��РРРРРР��С РїРРРРСРРРСС Р��РССССРРРСРРІ СРїСРРІРРРР��С СРССССРРР��. РССРРєРС РІРСРССРРССС РєРРСРР��РєСРРІ СРССССРРІ РїСР�� ССРРІРР ССР��РР��РРСР��Р�� РІССР 70в80% РРССРРРІРР��РІРРС РРРРСРРґР��РРССС Р��СРїРРСРРРІРРР��С СРСРєР��С РїСРСРРґСС ССРРєСР��РРР��СРРІРРР��С РєРРРРРґС РїСРРРєСР в РС РїСРСРССРРІ РР СРСВРР��СРРІРРР��С Р�� СРСРїССРєР РґР РїСРСРРґСС ССРСР Р�� РССРСРРССР��. РСРРІР��РґРР, ССР�� РїСРСРССС Р�� РїСРСРРґССС РР РРРіСС РРРСРєРСССС РІРСССР�� РїСРРРєСР Р�� РґРРРРС РРССРРіР��РІРСС РРРРР РРСР��Р РєРРСРРєСС РєРСРїРСРСР��РІРСС РСРРСРРР��Р. РРС РРСРєРРСРєР СРСРРїСРРІ РР СРРС, РєРРє РїРРССР��СС РРСРРєСР��РІРРР РРРСРВРР��Р ССР��РР��РРСР��Р��. РРС ССРРіР РРРґР: РРРРґРСС ССРРРІР��С, РїРРСРРґРССР��Р СРСССРґРР��РєР РїРРґРРІРСС СРІРРґРРР��С Р СРРССРІРРРРР РРРССРССР�� РІ РїСРРРєСРС, РРРїСР��РРС, РР ССР��СРСС РРССВСРРРРР РІСРРС РРССРСРРРСР РІ РїСРРРєСРСС СРРРСРС (СР РІСРРР�� РІССРВРєРССР��РР�� РїРСРРРґССРІР��СРР�� РІ СРССР�� РРїРРСС СРРРС Р�� РРСР��РІРСР��Р��). Косметика и Диета

Такое использование КПД требует формирования системы

РРРєРР Р��СРїРРСРРРІРРР��Р РРР ССРРСРС СРСРР��СРРІРРР��С СР��ССРРС СРРРР РїСРРґРїСР��ССР��С. РСР��РРРР��СРРСРР Рє РРСРРґР��РєР СРРРРРСР��СРРІРРРСС РїРРєРРРВСРРРР ССР�� СРРР�� РґРРРРС СРСРСРР��СРРІРСССС РІ СРСРР��РРС РР��РРРС-СРРРР, РєСР��СР��СРСРєР��С СРРєСРСРРІ ССРїРСР, ССРРєСР��РРРРСРСС СРРРР Р�� РРСРРїСР��ССР��Р (РґРРССРІР��Р), РРРРСРРґР��РСС РґРС РґРССР��РРРР��С ССРїРСР. [РР��РРРС-СРРС] РР��РРРС-СРРР�� в РїСР��РСР��СРСРСР СССРСРРіР��СРСРєР��Р РРРїСРРІРРРР��С СРРРІР��СР��С РР��РРРСР РїСРРґВРїСР��ССР��С, РРїСРРґРРСССР��Р ССРРРІР��С ССРїРСРРРіР РРіР СССРССРІРРІРРР��С РР ССРРєР РІ ССРРґВРРССРСРРР Р�� РґРРРіРССРСРРР РїРССРїРРєСР��РІР. [РСР��СР��СРСРєР��Р СРРєСРС ССРїРСР] РСР��СР��СРСРєР��Р СРРєСРС ССРїРСР (РРР, Critical Success Factor) СРРСРІРСССРІСРС СРР РєРРВРєСРСРРР РРРРССР�� РґРССРРСРРССР�� РїСРРґРїСР��ССР��С, РєРСРСРС РРєРРСРІРРС РРїСРРґРРСССРР РІРР��СРР��Р РР СР, РСРґРС РР�� РґРССР��РіРССР РєРРРєСРСРРС РР��РРРС-СРРС. [РСРРєСР��РРРРСРРС СРРС] РСРРєСР��РРРРСРСР СРРР�� РРїСРРґРРССС РРРїСРРІРРРР��С СРРРІР��СР��С РїСРРґРїСР��ССР��С РР СРРВРР��СРСС ССРРІРСС СРїСРРІРРРР��С РІ СРРРР��СРСС РРРРСССС РґРССРРСРРССР��. РРР�� РїРРРІРРССС РєРРРєСРСР��РР��СРРІРСС Р�� СРРРРРСР��СРРІРСС РРРїСРРІРРРР��С ССР��РР��Р С Р��СРїРРСРРРІРРР��РР СРРВРР��СРСС РїРССРїРРєСР��РІ. РРРє РїСРРІР��РР, Р��СРїРРСРССССС СРСССР РїРССРїРРєСР��РІС в СР��РРРСС, РєРР��РРСС (РІРРСРР��Р Р��РР�� РІРСССРРРР��Р), РР��РРРС-РїСРСРССС, Р��РРРРІРСР��Р�� Р�� РїРССРРРР. Интернет Реклама

Эти величины можно найти РІ таблицах аннуитета РІ обычнС

РСР�� РІРРР��СР��РС РРРРР РРРСР�� РІ СРРРР��СРС РРРСР��СРСР РІ РРССРСС СРРєССРС РїР РССССРСС Р�� СР��РРРСРР. РССРіР��Р СРРєСРСС, СРРєР��Р РєРРє Р��ССРРРґРРІРРР��Р РРРІСС СРСРРРРРіР��Р, СРРїССРВСР��С, ССР��СРСРєР��Р РРСРС, РССРРР РРєССРРССРР ССРРґС, РСРРРІРСР РРРІСРєР�� Р�� Р��С РїСР��РіРРґРРССС РґРС СССРСРРіР��Р��, РРРіСС РССС РІРРРСРР�� РєСР��СРСР��СРР�� РїСР�� РСРРСР Р�� РРїСРРґРРРРР��Р�� РїСР��РСР��СРСРРССР�� РїСРРРєСРРІ. РСР РРРССРР СРСРїСРСССРРРРР��Р РїР- РСРІРСРіРРС РРР РїСРРРєСР, РїРСРєРРСРєС С РР��С РССР��СРСРРСРРС СР��ССРС СРРєССРС ССРР��РРССС РССРРС СРРРґРРСР��С Рє Р��СРїРРСРРРІРРР��С РРРРіРРєСР��СРСР��РРСРСС РРРґРРРР РСРРВСР в РСРРРРРР РІ РСРіРРР��РРСР��СС, РїР СРІРРР РїСР��СРРґР СРСР��РРСР��СРРІРРРСС РР РїСРРРєСРРР СРїСРРІРРРР��Р. РСРСРСС РСРРСР Р СРРґРєР��С СРССРСС РІСССРСРСССС РїСРРРєСС, РєРСРССР РґРРРРС РССС РРСРРВСРРСРР РСРРСРРС. РСР СРРєР��Р РїСРРРєСС, РєРСРССР РґРРРРС РССС РРСРРСРРСРР СРРРР��РРРІРРС, Р��РРСР СР��СРР РСРґРС РРСРСРРР Р��РР��, РїР РєСРРРРР РРСР, РїРСРРРґВССРІР��С РС РРСРРРР��РРСР��Р�� РїСРРРєСР РСРґСС РІРССРР РїРСРРСРС. РРРїСР��РРС, РРРІРРґС РРРРС РССС РїСРРґРїР��СРРР СССРРРРІР��СС СР��РССС СРРРєССРССРСР��СРСРєРР РСР��ССРєР�� РґСРР РР РґСРРРІСР СССРС РІ СРСРРР��Р 6 РРСССРРІ Р��РР�� РР РРРєСССССС. РССРіРР РїСР��РРС: РєССРїРРС РєРРРїРРР��С РїР РїСРРіСРРРРРРС РРРСРїРСРРР��С РґРРРРР СРСВРєСССС РєРРґ СРІРРР РїСРРіСРРРС, ССРРС СРґРРРСС РР СРРІРРССР��РРР С РґССРіР��Р РєРРВРєССР��ССССР��Р РїСРРіСРРРРСР РРРСРїРСРРР��РР Р�� РІРРР��РРРґРРССРІРРІРСС С РїСРРРєВСРРР�� РїР РСРРРРРР 2000. Интернет Реклама

Опыт и производи¬тельность никак не коррелировали, ра

РРїСС Р�� РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССС РР��РєРРє РР РєРССРРР��СРРІРРР��, СРРРІР ССР РСРґР��, РРРРР СРССР�� РРССВСРРІ Р��РРРІСР��Р РґРРР С СРСРєРР, СРРРСРРР�� РР СРРє СССРРєСР��РІРР, РєРРє РґССРіР��Р ССРССРР��РєР��. РРРР��СРССРІР РРРґРСРСРРІ: РРєРРР ССРСР�� ССРССРР��РєРРІ РІСРїРРРСРР�� СРїСРРРРВРР��Р С РСРРРІСР РєРРР��СРССРІРР РРРґРСРСРРІ. Р СРРРР РР РСРР РСРРСРРР СРР��ВРРРР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� Р��Р-РР РРРРР РІССРРєРР СРСРРССР�� СРРРСС. (РРВРРР СРРіР, РІ ССРРґРРР ССР ССРСС ССРССРР��РєРРІ РІСРїРРРСРР РРРґРРР��Р РССССРР, СРР ССРССРР��РєР��, РґРРїССРєРРІСР��Р РРРґРСРСС.) РРСРїРРСР: РСРРІРРС РРСРїРРСС РґРССРСРСРР СР��РСРР РІРССР��СРРІРРСС РґРС РІСВРРСРєР��. РРРРґС РРСРїРРСРР Р�� РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРСССС РРРРСРґРРРСС РІРССРР СРРРРС СРІСРС. РСССРС РїРРРРІР��РР РїРРССРРР РР РґРСССС РїСРСРРСРРІ РРРССР ССРґСРР, РР СРРРСРРР РїРССР�� РІ РґРІР СРРР СССРРєСР��РІРРР. РРСРїСРРґРРРРР��Р РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РґРС РСРРРіР ССРРІРС РРСРїРРСС РСРР РїСР��РРСРР СРВРєР��Р РР, РєРРє РґРС РІСРРСРєР�� РІ СРРРР.1 РРїССС РР РР��СРРіР СРґР��РІР��СРРСРРРіР, РїРСРєРРСРєС РРРССР��РССРІР СРРєР��С РСРРРРРРВССРР РСРРСРРРСС СРРРР. РРРРРРіР РРРРР СРґР��РІР��СРРСРСРР�� РСРР�� СРРєСРСС, РєРВСРССР, РєРРє РС РІСССРР��РР��, РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РІРР��СРР��. РР ССРР РР ССРР��С СРССРєРРСРІРСС РРССС РСРРґР�� РРРРССРРРРСС РРРР�� СРРєСРСРРІ, РїРРРРР��СРРСРР РІРР��СССР��С РР РїСРР��РВРІРРґР��СРРСРРССС, РРєРРРРСС Р�� РІРССРР РРРРР��РґРРРСР: РРРССРР РРРСРРР��Р Р��РРР РІСРРС РРРїРСРР��РєР. Продвижение товаров

Но ведь все эти нежности совершенно неуместны

РР РІРРґС РІСР ССР�� РРРРРССР�� СРРІРССРРРР РРСРРССРС. РРРРґСР РРРРС Р�� РґРРССВРІСРС С РїРРР��РРРР��РР, РІРРґС СРРє? РР СРРє. РС ССРРС СРРРїР СССРРР��РСС Рє РРССР��ВРРРР��С РРРіР-РР��РР, РРРіР РРіРРґРР, ССР ССРСР��Р РР��СС СРєСРґРСР РїССС РїСРСРРВСРРІ СРІРРРіР РІСРРРРР�� РР РґРССРРСРРССС, РїРСРІССРРРСС РїРРРР��СРРІРРР��С, Р��ССРРВРґРРІРРР��С РРРІСС РРСРРґРРІ, РРССРРР��С, ССРРР��С РєРР��Рі, РїСРРіРРРР��СРРІРРР��С, РСРґВРРСРРРС РїРРРР��СРРІРРР��С, Р СРРєРР СРСРїСРРґРРРРР��С РєРРґСРРІ. (РРРєРРРСРРС РІ РїССС РїСРСРРСРРІ РїРРССРР РїССРР РРРРР��РР РїСРРРєСРРІ РїР СР��ССРРРРР СРРСРРРСВРєР, РР РїСР��РРРР��Р, РїРСРРР, РРРРР СР��СРРєР Рє СРРРР РєРСРРіРСР��Р�� СРРРСРР��РєРРІ, СР��РґССР��С РР РРєРРРґР.1) 1 Р СРРРРРРР��С, РР СССРССРІСРС РРСР��РРРРСРРРіР РССР СРРєСРРІ, СРРР��СРССРРіР Р�� РїСРВРР��РєСССРРіР РєРРРєСРСРСР РґРРРСР Р РІСРРРРР��, РРССРСР��РІРРРРР СРРСРРРССР��РєРРР�� РР СРРєСС РґРССРРСРРССС, РєРРє СССРСРРіР��СРСРєРР РССРРРР��Р Р�� Р��ССРРРґРРІРРР��Р РРРІСС РРВСРРґРРІ. РР��ССР РІ РїССС РїСРСРРСРРІ, Р��СРїРРСРРРІРРРРС РІ СРРєССР, РїРРССРРР РІ СРРСРССРВСР СРєСРїРСР��РРРСРРІ, РІ РєРСРССС СРСРР��СРСРєР��Р СРРРСРР��РєР�� СРїРСР��РРСРР РґРС РРРРСВРґРСРРС РґСРРРР�� РІСРСС РІР РІСРРС СРСРРР��С СРІРР��С РРРґРС Р��РР�� РР РїРРРІРРСРР�� РРРРСВРґРСС РР СРРРР СРСРР РРґРРССРСРРРРР ССРРєРР. РРРґРРРСР Р��СРРРґРРІРРР��С РРїР��СРРС РІ СРРРСР Soloway Р�� Iyengar, 1986 [48]. Косметика и Диета

При этом расходы на проекты, выполняемые в интересах одного функционального заказчика, оказываются

При этом расходы на проекты, выполняемые в интересах одного функционального заказчика, оказываются разнесенными по бюджетам различных подразделений. Это означает, что все ИТ-проекты ложатся на бюджет расходов ИТ-службы, все расходы на строительство на бюджет расходов строительного управления и т. д. Вследствие этого возникают проблемы с финансовой прозрачностью предприятия, с определением того, сколько стоит ему каждое отдельно взятое подразделение. А это, в свою очередь, не позволяет оценить эффективность работы подразделений, сравнивать их работу с лучшими отраслевыми практиками. Принципиальное решение указанных проблем возможно на основе следующей модели: Каждое подразделение имеет бюджет расходов и бюджет доходов. Бюджет расходов это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как Функциональный заказчик ' проектов. Бюджет доходов это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как представитель Генерального заказчика или внутренний Исполнитель проектов плюс операционный бюджет подразделения (на непроектную деятельность). В этом случае появляется возможность учитывать не только средства, затрачиваемые на оборудование, материалы и оплату работы сторонних организаций, привлекаемых в качестве подрядчиков, но и фактические затраты собственных специалистов, участвующих в проекте и со стороны Функционального заказчика, и со стороны представителя Генерального заказчика. Такой подход приводит нас к модели разделения проектов на программы и портфели, которая уже обсуждалась в разделе 2.4 применительно к портфелям проектов газотранспортного предприятия. Проиллюстрируем теперь эту модель на примере ИТ-проектов. Начнем с цитаты: Опыт показывает, что приоритетные задачи ИТ-отдела (например, модернизация оборудования, обновление программного обеспечения и т. д.) часто никак не связаны со стратегией развития бизнеса компании. Сотрудники ИТ-отдела не имеют представления о том, каким образом их работа может послужить интересам компании, а сотрудники других подразделений недоумевают, почему ресурсы, выделяемые на ИТ, нельзя перебросить на более важные задачи /15, с.

Бюджетирование и финансирование проектов в органах

Бюджетирование и финансирование проектов в органах. если в качестве такового выступает столь распространенная иерархическая модель. Примером другого (неиерархического) подхода служит структура программы, при формировании которой используется не одно основание для классификации мероприятий (как это было бы в иерархической структуре), а два стратегические цели программы и области деятельности (функции) государственного органа, отвечающего за реализацию программы. Как отмечалось выше, в структуре целевой программы, построенной с использованием методологии БОР, конкретные цели должны увязываться с прямыми и конечными результатами, достигаемыми в результате исполнения этой программы. Структура целевой программы, представленная в форме таблицы, дает наглядное представление о соответствии целей и результатов и позволяет точно определить, на какие мероприятия и с какими целями расходуются бюджетные средства (см. рис. 6.2). Поясним этот подход на примере муниципальной целевой программы поддержки малого предпринимательства (МП). В таблице 6.2 приведены основные социально значимые результаты программы в привязке к конечным потребителям, в качестве которых выступают как субъекты малого предпринимательства (СМП), так и просто граждане, занятые в сфере малого предпринимательства или потребляющие производимые здесь продукты и услуги. В таблице 6.3 перечислены области деятельности структурного подразделения (департамента поддержки малого предпринимательства), отвечающего за реализацию целевой программы, и те прямые результаты его деятельности, которые непосредственно влияют на достижение стратегических целей программы. В число прямых результатов входят системы, документы, информационные ресурсы, методологии, которые производятся для использования государственными структурами и субъектами малого предпринимательства. При этом предполагается, что эти продукты помогут достижению конечных результатов, к которым отнесены новые возможности бизнеса, которые получают субъекты малого предпринимательства, защищенность, доступ к ресурсам, доступ к государственным заказам и т.

Родители за много лет действительно умудряются оказывать влияние на развитие своих детей, а отдельн

Родители за много лет действительно умудряются оказывать влияние на развитие своих детей, а отдельные люди, несомненно, способны многое в себе изменить. Однако маловероятно, что руководителю удастся осмысленно изменить своих сотрудников. Люди обычно не остаются надолго на одном месте, а у руководителя просто нет подходящих рычагов воздействия, чтобы изменить их природу. Поэтому люди, проработавшие на вас какое-то время, в конце этого периода будут такими же, как в начале. Если они изначально не подходят для такой работы, то такими и остаются навсегда. Очевидно, поиск подходящих людей в начале проекта имеет первостепенное значение. К счастью, вы не должны полностью полагаться на случай. Вы можете сыграть значимую роль в наборе новых людей или отборе имеющихся сотрудников для новой команды. Если так, ваше мастерство в этой области в значительной степени определит успех предприятия. Пластиковый человек установленной формы Даже начинающий руководитель, впервые проводящий набор персонала в команду, знает кое-что о принципах квалифицированного найма. Скажем, что нельзя нанимать человека на основании его внешнего вида. Идеальная внешность кандидата вовсе не говорит о том, что он сможет создать продукт более качественный, чем другой кандидат, с виду невзрачный. Это общеизвестно, однако, что странно, большая часть ошибок при найме вызвана излишним вниманием к внешним особенностям кандидата и недостаточным вниманием к его способностям. И это происходит не из-за невежества или ограниченности человека, осуществляющего найм. Эволюция заложила в каждого из нас определенное беспокойство в отношении людей, слишком отличающихся от среднего человека. Вполне очевидно, каким образом эта тенденция служит целям эволюции. Вы можете пронаблюдать эту защитную реакцию в себе - например, в собственном восприятии фильмов ужасов. Почти человеческое создание гораздо страшнее, чем километровая безглазая капля, медленно пожирающая Детройт. Каждый индивидуум по мере взросления учится преодолевать заложенную склонность к норме при выборе друзей и развитии близких отношений.

Более того, люди не желают работать в идеально единообразном пространстве

Более того, люди не желают работать в идеально единообразном пространстве. Они желают изменять свои ра- Обоснование необходимости окон на рабочем месте приводится в работе Alexander, 1977 [5]. Более подробно об окнах см. в главе 13. бочие места в соответствии со своими вкусами и предпочтениями. Эти факты типичны для целого класса неудобств, проистекающих из необходимости работать с живыми людьми. Ежегодно мы бываем в десятках различных организаций. Такой опыт быстро убеждает, что многочисленные планировки офисов игнорируют перечисленные неудобные факты. Практически без исключений рабочие места людей, занятых в сфере интеллектуального труда, характеризуются высоким уровнем шума, не позволяют спокойно работать, не обеспечивают уединения и устроены по одному шаблону. Некоторые лучше других, но не более функциональны. Никому не удается нормально работать на таком месте. Человек, способный непрерывно трудиться в тихой комнатушке с двумя большими складывающимися столами и закрывающейся дверью, получает вместо этого зашумленный модульный отсек и пластиковые аксессуары в количестве семидесяти трех штук. И никто не интересуется, как это влияет на эффективность работы. Может показаться, что мы слишком суровы по отношению к добропорядочным гражданам, планирующим офисное пространство Америки. Если вам так кажется, то вот еще одно проявление умонастроения этих планировщиков. Настолько чудовищное, что непонятно, почему его терпят вообще: система объявлений. Трудно поверить, но в некоторых компаниях громкие объявления регулярно прерывают мыслительные процессы тысячи сотрудников - только для того, чтобы найти одного единственного: БОМ! [помехи] ВНИМАНИЕ, ВНИМАНИЕ! ВЫЗЫВАЕТСЯ ПОЛ ПОРТУЛАКА. ПОЛ ПОРТУЛАКА, ПОЗВОНИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, В ЦЕНТР ОБЪЯВЛЕНИЙ. Если занять удачную позицию, то иногда можно увидеть, как от тридцати до сорока сотрудников поднимают головы в ответ на первоначальное БОМ! и вежливо выслушивают все сообщение, а затем снова опускают головы, пытаясь вспомнить, что делали до этого момента.

Работа в матричной организации AT&T значительно отличается от работы в Hewlett-Packard

Работа в матричной организации AT&T значительно отличается от работы в Hewlett-Packard. Многие исследователи объясняют такие отличия разной культурой организации. Культура организации является отражением личности организации. Как каждый человек имеет индивидуальные особенности, так и каждая организация имеет индивидуальную культуру. О культуре организации и ее влиянии на процесс организации и управления проектами будет рассказано подробнее в конце главы. Как структура управления проектами, так и культура организации являются основными элементами среды, в которой разрабатываются проекты. Управляющим проектами и работникам необходимо знать территорию, чтобы можно было избежать преград и использовать различные пути для завершения работы над проектами. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки проектов организацией-учредителем. Хорошая система умело сочетает нужные потребности как организации-учредителя, так и проекта через определение взаимодействия между проектом и организацией-учредителем относительно полномочий, распределения ресурсов и в итоге интеграции результатов проекта в основную работу. Многие организации испытывали огромные трудности, пытаясь одновременно с созданием системы для организации проектов управлять текущей деятельностью. Одна из основных причин таких трудностей заключается в противоречиях между проектами и базовыми структурными принципами, на которых основаны традиционные организации. Во-первых, проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и завершением. Большинство организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью. Эффективность главным образом достигается путем разделения сложных заданий на простые повторяющиеся операции по типу сборочного производства. Проекты по своей природе не рутинны и, следовательно, являются аномалией в подобной рабочей среде. Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов.

Бюджетирование и финансирование проектов в органах

Бюджетирование и финансирование проектов в органах... 221 фактически израсходованные финансовые средства и прогнозируемые платежи по видам затрат; поступления и платежи по источникам финансовых средств; сравнение плановых и прогнозируемых платежей и поступлений. В отчет должны также включаться еще не отраженные в бухгалтерской документации прогнозируемые расходы будущих периодов. Исходными данными для этого процесса являются показатели первичных финансовых документов и сведения о трудозатратах, связанных с выполнением работ проекта. Результатом данного процесса является ежеквартальный (периодичность может варьироваться для разных проектов) отчет для Инвестора. Пример структуры финансового отчета приведен в таблице 6.8. Таблица 6.8. Форма финансового отчета проекта ФИНАНСОВЫЙ ОТЧЕТ ПРОЕКТАНаименование организации-исполнителяМенеджер проекта: Ф.И.О., e-mail Составлен: ДД.ММ.ГГНаименование проекта Отчет о ходе проекта с ДД.ММ.ГГ. по ДД.ММ.ГГ. Общее описание состояния проекта Этапы Старт (план/факт) Финиш (план/факт) Причина отклонения В этом разделе менеджер проекта должен дать общую оценку проекта. 1. Исполнение этапов проекта состояние : Ответственный Этап 1 Этап 2. Исполнение бюджета этапов проекта ЭтапыПлан счетов проектаПланФактПрогнозПлан/ПрогнозЭтап 1МатериалыСпециальное оборудованиеОсновная заработная платаОтчисления на соцнуждыПрограммное обеспечениеНакладные расходыКомандировочные расходыПрочие расходыИтого ПлатежиИтого ПоступленияПоступления Платежи1Этап ...Материалы Специальное оборудование Основная заработная плата Отчисления на соцнужды Программное обеспечение Накладные расходы Командировочные расходы Прочие расходы Итого Платежи Итого Поступления Поступления Платежи3. Исполнение бюджета проекта План счетов проектаЭтапыПланФактПрогнозПлан/ПрогнозМатериалыЭтап 1 Этап ... Итого:.Специальное оборудованиеЭтап 1 Этап ... Итого; -Основная заработная платаЭтап 1 Этап ... Итого:Отчисления на соцнуждыЭтап 1 Этап ... . Итого:Программное обеспечениеЭтап 1 Этап .

Средняя и низкая точность прогноза означает, что при формирова¬нии целевой программы была неверно о

Средняя и низкая точность прогноза означает, что при формировании целевой программы была неверно оценена значимость тех или иных факторов, влияющих на успешность достижения конечных результатов. Возможно, с течением времени в ходе выполнения программы появились новые факторы влияния, не учтенные ранее. В случае если эти факторы влияют на точность прогноза и если предполагается, что они не носят временного характера, может потребоваться пересмотр и корректировка комплексного показателя. Более того, должен Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах. быть проведен дополнительный анализ причинно-следственных связей, что может привести к изменению структуры целевой программы и состава показателей. Таким образом, комплексные показатели этой группы не дают точной локализации проблемы (ответа на вопрос Почему конкретно не достигнуты ожидаемые результаты выполнения целевой программы?), но сигнализируют о ее появлении и ограничивают область поисков возможного решения. Для формирования полной картины комплексных показателей следует отметить также важность получения оценок вклада в реализацию целевых программ отдельных деловых процессов и/или подразделений организации. 6.4. Финансовое управление проектами целевой программы Особенности финансового управления государственными программами К проектам, осуществляемым в рамках государственных целевых программ, как уже отмечалось, предъявляются повышенные требования с точки зрения прозрачности и возможностей контроля и учета использования финансовых средств. Эти требования еще более ужесточаются, если к финансированию программ привлекаются внешние инвесторы, такие, например, как Всемирный банк. Каждая из инстанций, контролирующих выполнение программы (инвесторы, отраслевые министерства и т. д.), привносит собственные требования, нормативы и методические указания в правила формирования, исполнения и контроля бюджета проекта, которыми должны руководствоваться исполнители. Другая важная особенность финансирования целевых программ отмечена в работе [7].

Продуктовый цикл как программа На владельца продукта, таким образом, ложится общая, в том чис

Продуктовый цикл как программа На владельца продукта, таким образом, ложится общая, в том числе финансовая, ответственность за вновь создаваемый продукт. Он фактически становится во главе сквозной программы, охватывающей все стадии жизненного цикла продукта, а успешность реализации этой программы будет оцениваться конечными коммерческими показателями (например, показателями продаж продукта). С точки зрения управления программой создания продукта основными для владельца продукта являются вполне традиционные для проектного подхода задачи: определение основных характеристик продукта и его структурных элементов, формирование и контроль единого бюджета программы, определение и контроль ключевых вех, формирование продуктовой группы (возможно, с привлечением субподрядных организаций), анализ и управление рисками. Именно владелец продукта при пи мает решение о запуске отдельных проектов в рамках этой программы как на стадиях первоначального создания продукта, так и позднее, на стадии производства и сопровождения, когда возникает необходимость модификации продукта или снятия его с производства. Он же несет общую ответственность за успешное завершение этих проектов. Проекты и продукты. Проектные и продуктовые группы в транспортной компании 4.4. Продуктовые группы Организация продуктовых групп Продуктовая группа это организационно оформленная многофункциональная команда по созданию, внедрению и сопровождению продукта, которая формируется на все время его существования и возглавляется владельцем продукта. Как уже отмечалось, целью образования продуктовой группы является повышение эффективности деятельности компании в области разработки новых продуктов за счет обеспечения долговременной (на протяжении всего жизненного цикла) ассоциации с этим продуктом специалистов, отвечающих за его создание, эксплуатацию и развитие. Поэтому в состав группы целесообразно включать всех необходимых для ее деятельности специалистов из различных подразделений компании.

Когда важно проектирование (а так оно и есть для всех проектов кроме примитивных), оно может зани¬м

Когда важно проектирование (а так оно и есть для всех проектов кроме примитивных), оно может занимать до половины всего времени проекта. Это позволяет предложить идеальный план набора людей, иллюстрируемый рис. 33.1: Если проект рассчитан на два года, то большая часть персонала не поднимется на борт, пока не пройдет от шести месяцев до года. Ну и что? План МЧАЛО КОНЕЦ набора выглядит немного необычно, но если нужна именно такая динамика, почему нет? Проблема становится очевидной, когда проект ограничен временем - что можно сказать о любом проекте. Если клиент и высшее руководство постановили, скажем, что работа должна быть сделана за год, это отсекает большую часть запланированной работы по проекту (рис. 33.2): тмо ПОТЕРЯННЫЕ УСИЛИЯ Ж)РЫЙ ЖЕСТКИЙ СРОК Рис. 33.2. Загнанный проект (прекращение набора) Существует естественное стремление компенсировать потерянное время в самом начале. Ну вот, мы получаем проект в знакомом стиле преждевременного набора (рис. 33.3): РРЕЛЫ ТЕЖЕЮШ, ТШОЖЕШЕУгШ/Е ЯОРЫЙ ЖЕСТКИЙ СРОК Рис. 33.3. Ранний набор с целью компенсации сроков Разумеется, знай вы, что усилия, приложенные раньше необходимости, окажутся потерянными, вы бы не стали этого делать, правда? Возможно, что все равно стали бы. Вы можете сделать вывод, что шансы успеть к столь жестким срокам, независимо от динамики набора людей, практически равны нулю. И если вам все равно придется опоздать, то лучше прямо сейчас подумать, как вы будете выглядеть в случае, если пренебрежете ранним набором, а руководство решит сократить сроки. Даже если ранний набор окажется пустой тратой ресурсов, ваше политическое положение в конечном итоге будет более приятным, чем если бы вы первые шесть месяцев работали с ограничениями в персонале. Ранний же недо-набор, а на него непременно обратит внимание разочарованное командование, может сделать вас участником Малой лиги.1 Насколько часто проекты включают преждевременный набор по политическим причинам? О, не очень часто.

Финансовый шок испытывают те управляющие, которые при¬выкли к зарплате и премиям за выполнение зару

Финансовый шок испытывают те управляющие, которые привыкли к зарплате и премиям за выполнение зарубежного задания. Потребуется, чтобы управляющие вновь могли работать в полную силу после продолжительного периода работы за границей. ВЫБОР И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ПО ПРОЕКТУ Когда выбирают профессионалов для собственного проекта в зарубежной стране, очень важно сохранить опыт работы и репутацию фирмы в регионе. Поэтому многие фирмы имеют разработанные формальные процедуры отбора персонала для работы над международными проектами. Организации рассматривают характеристики человека, чтобы определить, подходит ли он к зарубежной работе: опыт работы в разных культурах, предыдущие поездки за рубеж, физическое и эмоциональное здоровье, знание иностранного языка и даже эмиграция или наследство. Будущие кандидаты и их семьи приходят на собеседование с психологами, которые оценивают их способность адаптироваться и жить в новой культуре. Вместе с тем причиной отбора лучшего персонала для зарубежных заданий является техническая сторона проекта. Технические знания превосходят даже такие моменты, как кросскультурная чувствительность и опыт. Обучение это критическая точка заполнения культурного разрыва и подготовки людей для работы в зарубежной стране. Обучение может быть разнообразным, в зависимости от человека, компании, особенностей проекта и культуры. Управляющие, которые назначены для работы в зарубежные страны, должны иметь минимальные знания в следующих областях: Религия. Соблюдение стиля одежды. Система образования. Праздники национальные и религиозные. Ежедневная еда. Семейная жизнь. Деловые встречи/этикет/протоколы. Социальный этикет. Равные возможности. Одна из краткосрочных обучающих программ разработана Underwriter Laboratories, Inc., чтобы обучать персонал, который отправляется в Японию работать с клиентами по проекту. Программа включает в себя серию мини-лекций, охватывающих темы начиная с того, как представить себя, обмениваться подарками в соответствии с японскими нормами поведения.

Этап 4: Принятие мер

Этап 4: Принятие мер. Если расхождения с планом значительны, потребуется корректировка, котрая вернет проект в соответствие с оригинальным или пересмотренным планом. В некоторых случаях могут измениться условия или масштаб, что, в свою очередь, потребует внесения изменений в основной план с учетом новой информации. Остальная часть главы будет посвящена системам выполнения работ и мониторинга для контроля времени и стоимости выполнения работ. Сначала обсуждается время выполнения и его мониторинг, а затем интегрированная система затраты/план. МОНИТОРИНГ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ Основная цель отслеживания хода работ состоит в том, чтобы как можно раньше заметить отрицательное отклонение от плана и определить, нужны ли корректирующие действия. К счастью, мониторинг соблюдения расписания относительно прост. Основой для сравнения плана с фактическим ходом работ служит сетевой график. Типичными инструментами контроля являются графики Ганта. Как уже говорилось в главе 4, график Ганта наиболее понятный и предпочитаемый. Рис. 12-1 показывает график Ганта с указанием последней информации по проекту на 7 периоде. Прямоугольная таблица иод графиком выполнения плана обозначает фактическое время начала и окончания для выполненных операций или любую часть выполненной операции (см. операции A,B,C,D и Е). Например, фактическое время начала для операции С период 2, фактическое время окончания период 6, фактическая продолжительность 4 единицы времени, а не 5 периодов, как по первоначальному графику. Незавершенные еще операции показывают фактическое время начала до настоящего момента, продолжающая линия показывает оставшееся по графику время (см. операции D и Е). Оставшееся прогноизруемое время для операций D и Е обозначено заштрихованной линией. Операция F, которая еще не выполнялась, обозначает параллельными линиями пересмотренное время фактического начала (10) и окончания (14). Обратите внимание, как обозначается продолжительность, отличная от первоначального графика, как в случае операций D и Е.

ИСКУССТВО ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ Для успешного партнерства необходимы эффективные переговоры

ИСКУССТВО ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ Для успешного партнерства необходимы эффективные переговоры. Требуется лишь одно ключевое обсуждение партнерского соглашения. В то же время переговорный процесс пронизывает все аспекты управления проектом. Руководители проекта должны вести переговоры относительно поддержки со стороны высшего руководства и финансирования. С функциональными менеджерами они должны оговаривать технические и кадровые вопросы. Они должны координировать работу с другими руководителями проектов и вести переговоры о приоритетах проекта и обязательствах. Они должны вести переговоры с проектной командой по определению заданий, последних сроков, критериев и приоритетов. Руководители проекта должны вести переговоры по поводу цены и стандартов с поставщиками и фирмами, предлагающими товар. Для успеха проекта необходимо хорошее понимание процесса переговоров, мастерство и тактика. У многих людей отношение к переговорам носит чисто соревновательный характер. Каждый участник переговоров старается завоевать для себя как можно больше очков. Успех определяется тем, насколько больше ваш выигрыш по сравнению с другой стороной. Такой подход можно применить при переговорах о продаже дома, но он не подходит для управления проектом. Руководство проектом это не соревнование. Во-первых, люди, занятые в проекте, независимо от того, представляют они разные компании или отделы одной организации, не противники или конкуренты, а скорее союзники или партнеры. Они заключили временный союз, чтобы выполнить проект. Чтобы этот союз оказался действенным, необходима определенная степень доверия, сотрудничества и честности. Во-вторых, хотя стороны в этом альянсе могут иметь разные приоритеты и нормы, их объединяет успех проекта. И если возникает конфликт, который не удается погасить с помощью переговоров, выполнение проекта останавливается, и при этом проигрывают все. В-третьих, в отличие от бартерных отношений с продавцом на улице, люди, участвующие в проекте, должны будут продолжать работать вместе.

Использование и потребление резервов необходимо тщательно отслежи¬вать и контролировать

Использование и потребление резервов необходимо тщательно отслеживать и контролировать. Просто взять цифру, составляющую, скажем, 5% от общей суммы расходов, и назвать ее резервом на случай непредвиденных обстоятельств несерьезно. Сбор всех средств, выделенных на возможные непредвиденные случаи, в одной корзине не способствует строгому контролю за резервным фондом. На практике в целях контроля резервный фонд обычно подразделяют на сметный резерв и фонд резерва управления. Сметные резервы обычно выделяют на конкретные сегменты или промежуточные результаты проекта. Резервы управления выделяют на риски, связанные с проектом в целом. Сметные резервы Эти резервы выделяются на конкретные пакеты работ или сегменты проекта, выбранные из основной сметы и структуры распределения работы по этапам. Сметные резервы используются для выявленных рисков с малой вероятностью возникновения. Примерами таких рисков, покрывающихся за счет сметных резервов, являются небольшие изменения в дизайне и ошибки в расчетах времени и затрат. Например, дополнительные средства могут быть выделены на кодирование компьютера для покрытия риска испытания, вскрывшего проблему кодирования. Величина резерва определяется при расчетах затрат на принятый план выхода из непредвиденных обстоятельств или план выхода из кризиса. О наличии резервной сметы должна знать проектная команда. Такая открытость означает доверие и способствует работе с наименьшими затратами. При этом за распределение сметных резервов должны нести ответственность как управляющий проектом, так и члены команды, отвечающие за работу над конкретным сегментом проекта. Если риска удается избежать, фонды возвращаются в резерв управления. Таким образом, сметные резервы уменьшаются по мере выполнения проекта. Резервы управления * Эти резервные фонды необходимы для покрытия крупных непредвиденных и потенциальных рисков и поэтому применяются к проекту в целом. Например, где-то на средней стадии работы над проектом может оказаться необходимым внести крупные изменения в масштаб проекта.

Предполагается продавать такой телефон за $150

Предполагается продавать такой телефон за $150. Следующим этапом будет их производство в большом количестве, и сделать это нужно как можно скорее. Производители спрашивают: Вы хотите получить новый телефон хорошего качества быстро или дешево? Выберите любые два качества. Другим продуктом является миниатюрный телефон, который использует голосовые технологии для компьютера набрать номер покупателя, записать и передать данные. Этот образец был продемонстрирован с компьютерами Apple. Так как телефон использует технологию костной проводимости звука (а не воздушную), всякие фоновые шумы отсутствуют, и качество звука значительно улучшается по сравнению с обычными телефонами. Такой телефон предполагают продавать по $200. Существуют и другие разработанные продукты, образцов которых пока нет, например: Голосовые документы. Миниатюрные программируемые телефоны с памятью на 100 номеров. Специальные наборы для мгновенной отправки и получения информации, используемые при хирургических операциях. Например, в клинике Мауо или клинике раковых заболеваний в Техасе. Этот продукт считается социально-осознанным продуктом. Голосовые сотовые телефоны для военных и полиции, где нет традиционного микрофона, активизации голоса и необходимости носить микрофон, привлекли самых различных клиентов. Уменьшение размеров печатных плат на 75% в результате приобретения новой компании. Руководство Jarvis Communication считает, что сейчас самое время начать подготовку для полномасштабного производства и проникновения в коммуникационную и компьютерную промышленность. В настоящее время компания имеет $2 миллиона денежных резервов, чтобы начать эти операции. Дополнительные фонды для дальнейшего расширения можно получить через выпуск акций. Jarvis обратилась к команде управленцев с просьбой разработать формулировку задач компании, три основных цели и задачи для Jarvis Communication. Каждая функциональная зона должна разработать 4 ключевых цели для поддержки корпоративной цели. Представленные ей документы должны иметь подтверждение.

Например, при ис¬пользовании так называемых CASrJ-средств проектирование программы осуществляется п

Например, при использовании так называемых CASrJ-средств проектирование программы осуществляется путем создания графической модели, описывающей логику информационных потоков и преобразований, затем без вмешательства специалиста преобразуется в программный код. Иными словами, программный проект является развитием продукции в чистом виде. В проектах же разработки и производства материальной продукции процессы развития могут в большей или меньшей степени скрываться за теми видами деятельности, которые сами по себе принципиальной новизной не обладают (серийное производство), но при этом вовлекают огромное количество ресурсов и весьма продолжительны по времени, поэтому не позволяют увидеть особые черты развивающегося проекта. Но тем не менее, даже не углубляясь в подробное описание примеров развивающихся проектов в области материального производства, анализ структуры модельного ряда, скажем фото- и видеотехники фирмы Sony или же автомобилей ВМТУ, даст необходимую информацию для вывода о широкой распространенности развивающихся проектов. Развивающиеся проекты хоть и не имеют определенной конечной цели на момент начала проекта, но все же подразумевают завершение проекта, которое связано с конечностью заложенных технических и организационных решений или же с экономической нецелесообразностью развития проекта в ранее заданном направлении. Однако в настоящее время методология проектного управления находит применение и в управлении долгосрочным развитием больших и сложных социально-экономических систем территориальных систем мегаполиса, экономического района, региона, области. В таких проектах на момент инициации также нет окончательной, терминальной цели, после которой проект перестает существовать, но в отличие от развивающихся проектов терминальная цель не возникает и в ходе управления проектом. Конечной цели у такого проекта просто не существует, так как развитие естественной социально-экономической системы длится неопределенно долго, и продолжительность проекта определяется не существованием конечной цели, а тенденциями саморазвития системы.

Роб Томсет (Rob Thomsett) в своей книге «People and Project Manage¬ment» (У

РРР РРРСРС (Rob Thomsett) РІ СРІРРР РєРР��РіР ВPeople and Project ManageВmentВ (РРїСРРІРРРР��Р РСРґСРР�� Р�� РїСРРРєСРРР��) РРРРР��РР��ССРС РРїСРРґРРРРРСР РїРВСРРРРіР��Р��, РїСРРїССССРІСССР��Р СРСРР��СРРІРРР��С РєРРРРРґС.1 РСР РРСРІРССРІРССРР ССРРР��Р. РРРєРСРССР Р��Р ССР��С РїРСРРРРіР��Р, РІРїСРСРР, Р��РРРСР��РС. РСРРєСР��СРСРєР�� РРґР��РССРІРРРРР ССРРґССРІР - СРґРРР��СС Р��Р РїСРРРєСР РРїСРРґРРРРРСС РРіР ССРССРР��ВРєРРІ, РїРСРєРРСРєС РРР�� РїРРСР РІРР��ССС РР СРРСС РєСР��ССРРРР��РРСР��Р�� РєРРРРРґС. РРРР РїР СРРР ССР РРІССР��С РРРїРРСР, РР РІ РєРРРґРР РєРРРєСРСРРР СРССРР РІС, РІРВСРССРР, РРРРССРР��СР, ССР СРїРСРР РїСРССР РґССРСРєР��Р. РРС СРРРРІРРє, РРР РєРСРВСРРіР РІС РїСР��РРСР СРСРРР��Р РРСРРґР��СССС РІ РґРРСРРРСРР, РІРСРССРР, РРєРРРССС РРІРРРґРР РІР РРРРіР��С РґССРіР��С РСРРСРРР��СС. РРРРіР��Р РїСРРРєСС СРРРСРСС (Р�� РґРВССР��РіРСС ССРїРСР) РРР РєСР��ССРРРР��РРСР��Р�� РєРРРРРґ. Р ССРР РРіРРІРСРєРР РС РїСРРґССРРІР��Р РРРСРїРСР��РСР СРРєС: РРРєРСРССР ССРєРРІРВРґР��СРРР�� СРРСС РїРРРРіРСС РєСР��ССРРРР��РРСР��Р�� РєРРРРРґ. РРР�� СРСР РїСРССРїРРІРСС РІ ССРР РРРґРСР, СРР СРСРїСС РРСРґРСР��. Р РґРРРРР РіРРРІР РС Р��РССР��Р РРґРР СРІРРВССРІР ССР��С ССРєРРІРРґР��СРРРР. РРРРСР��СР Р РРґРСРРІСР 1 РР. Thomsett, 1980 [50]. РРСРССРР, РІРР РїСР��СРРґР��РРСС СРССРСС, РєРРє РСРґР�� РїР СРРРСРРС СРРРСРСС Р СРІРРР РРРІССРРґР РР СРРРСС Р��Р-РР РРРРРРР��. РРРРРРРР, РІС Р�� СРРР�� РєРРіРґРВСР СРРє РґРРРРР��. магазины инструментов

Найдите себе другую

РРРРґР��СР СРРР РґССРіСС. РРРґРРІРР СРРРІР: РСРСРССР��РРРРР��РР РРРіРґР С СРСРРРСС РР РРСРІРСРРРРССС ССРєРРІРРґССРІР РєРРє РїСР��СР��РС РСРРР ССРРРґРССР��РРСР��Р��, ССРССРР��РєР�� РРґРРРіР РРРєСССРРіР СРРР��РРСР РРґРІР СРґРСРР��ВРІРРР��СС. РС РІСРС СРСРїР��СРРР РС Р��ССРСР��Р. РРґР��Р Р��Р СРРСС РіРСРїСС СРССРРРІ -СРРРєСР��С РєРРРїРРР��Р�� РР Р��СРїРРСРРРІРРР��Р РР��РєСРРІРРРРРІРєР�� РІ РєРСРСРСР��Р�� РґРС РїСР��РіРСРРІРРРР��С РїРРїРєРСРР РР РРРРґ. РРРССРР, ССР РїРРїРєРСР РССРРІРСРС СРСРРєСРСРСР РРРїРС, Р�� РєСР-СР Р��Р РІРССРР��С СРРРРІ ССРєРРІРРґССРІР РРіР ССССР. ВРРРїРєРСР, - РРРїР��СРР РР, - РїСРСРІРРРР��Р РРРїСРСРССР��РРРРР��РРР. РСРРС РІРїСРРґС ССРРіР РР РСРРВ. -Р. Р. РСРРРґРСС, РРРїСРСРССР��Р РїРРїРєРСР Р��РР�� СРРєРРРРРґСССР��Р РРїСРРґРРРРРСС РРґРРРґС, РРРРР РїРРССС, РСРР�� РІС СРРРСРРСР РІ РСРґРРР РїРРґРґРСРРєР�� РєРР��РРСРРІ Р��РР�� РІ РСРґРРР СРССР. РР РІ РСРРР РґССРіРР РРРРССР�� РїРРґРРРСР ССРРРґРССС РР Р��РРСС СРССРР. РРРґРєР РєРРіРґР С СРРєР��С РєРРРїРРР��Р РІРРРСР РССС РєРР��РРСС. РСР�� ВССРРРґРСССВ РР Р��РРСС РР��СРРіР РРСРРіР С РїСРРґРРРРРСРРРСР РґРС РїРССРСРРВРР��С Р��РР��РґРРР РСРіРРР��РРСР��Р��. РРґРСС РРРСРРР��Р РїСР��РґРРССС РІРСССРРРРРС Р��РР��РґРС, РґРС СРІРР��С. РРІРР�� - ССР, РєРРє РїСРРІР��РР, РР СРІРСРРРСР РІ СРРР ССРєРРІРВРґР��СРРР�� РІСРСРРіР Р�� ССРССРРіР ССРРІРРР. РР РРРРРІРєР Р��РРСС РґРРР С РїРРІРРґРРР��РР, РСРР��СРССР��РСС РС ССРРґРРРіР. производство машин

Человек часто употребляет слово поли¬тика для описанР

РРРРРІРРє СРССР СРїРССРРРСРС СРРРІР РїРРР��ВСР��РєР РґРС РРїР��СРРР��С РСРРРіР РСРїРРєСР СРРРСС, Р��РРССРРіР РСРРСРРР��Р Рє РСВРґСР, РР РІ СРСРєР РССС РіРСРРРґР РРРРР СРСРСР СРСРР��Р РґРС СРРєР��С РСРїРРєСРРІ: РРР�� СРССРРІРССС СРСР��РРРРіР��С РїСРРРєСР. РССРґРРССР�� РґРРССРІР��СРРСРР РїРРР��СР��СРВСРєРРіР СРРРєР СРССРРІРССС РР��СС РєСРСРСРРР, РРРРРСР��СРРСРРР РїРРґРРРРРССРІР РІСРС СССРґРРССРР. РСРР�� ССР��СРСС РїСРРРРРС РїРРР��СР��СРСРєРР РїР РїСР��СРРґР, СР РІ РСРРСРРР��Р�� Рє РРР РРР��РРРРРР РїРСРІРСРССС СРСРРР��РР. РС РРРРСР, ССР СРїРСРРРС СРїСРРІР��СССС С СРСРР��СРСРєР��РР�� СРРРРРСССРР��, РР, РСРР�� СРССРР, РєСР Р��Р РРС ССРІССРІСРС СРРС СРІРСРРРР РІ РРРРССР�� РїРРР��СР��РєР��? РСРР�� РР РїРРССС, ССР РїСР��СРРґР РїСРРРРРС СРВСР��РРРРіР��СРСРєРС, Р РР РїРРР��СР��СРСРєРС, СР СРСР��СС ССС РїСРРРРРС РСРґРС РРРРРВРіР РїСРСР. РРСР��РРРРіР��С РїСРРРєСР Р�� РєРРРРРґС РРРРС РІССРРґР��СС РР СРРРєР�� РІРВСРР РєРРРїРСРРСР��Р��, РР РР СРїРСРРРРССРР. РРРє РР�� РРРСРІРР РїСРРРРРС, СРІСРРРРСР С РСРґСРР��, Р��РРРРР РРР��, РІРСРССРРР РІСРРіР, ССРРСС РїСР��СР��РРР РРРїСР��ССРРССРР РІ РІРСРР СРРРґСССРР РїСРРРєСР, Р РІРВРІСР РР РІРРїСРСС РїСРРРєСР��СРРІРРР��С, СРРРР��РРСР��Р�� Р�� РРСРРґРРРРіР��Р��. РР СССР��, Р��РРРРР ССР РССРС Р�� РїСРСРРґР��С РєСРСРРР РР��ССС СРСРР РІСС РєРР��РіС: РРССРРРСР РїСРРРРРС РІ РРСРР СРРРСР Р��РРСС РР ССРРСРєР СРСРРРРВРіР��СРСРєСС, СРєРРСРєР СРСР��РРРРіР��СРСРєСС РїСР��СРРґС. Косметика и Диета

Методы и техника планирования современного управлени

РРСРРґС Р�� СРСРР��РєР РїРРРР��СРРІРРР��С СРРІСРРРРРРРіР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєВСРР СРСРСР РїРРґСРРґСС РґРС РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ, РІ РєРСРССС РІРРРРРРРСВСР�� СРСРєР РРїСРРґРРРРС. РР РРР�� РРРРР РїРРґСРРґСС РґРС РїСРРРєСРРІ С РРРРїСРРґРВРРРРСРР�� Р��РР�� РРССРРР��РСРСРР�� РіСРРР��СРРР��. РРїРСР��РРР��ССС С СР��РСРРР СРСРєРР РСРРР��С (РїССР��ССС) РРРіСС СРєРРРСС, ССР ССР СРїРСРСР РІРРїСРС, СРРє РєРРє РїР РРїСРРґРРРРР��С СРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРР РІРєРССРРС СРРСРєР РґРССР��РРРР��Р СРВРРР, РєРСРССР СРСРСР РРїСРРґРРРРС. Р СР РР РІСРРС ССР СРСРРР��Р РїСРРРРРС РРєРРґРРР��СРСРєРР, РРР РР РССРРРРС СРРРСРРССР�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР СРВРіРРґРС. РСР РРРССР Р�� РРРССР РСРґРР РРРР��РРСССС РїСРРРєСРРР��, РІ РєРСРССС РїРСВРІРРРСРРСРСР РРРґРСР�� РРСРСРєР РРїСРРґРРРРС Р��РР�� РїРРґРІРСРіРСССС РРРСР��СРРСВРСР Р��РРРРРРР��СР. РРРССССС ССРРРРІРРР��С РРРєРРСР��РєРРІ РїСРРРєСР. РРРРРСВСССС СССРСРРіР��Р�� Р�� РїСР��РСР��СРСС РІСССРРіР РРІРРР СРїСРРІРРРР��С. РРРІРРІРІРРґРРР��С СРРРґРСС РРїСРРґРРРРРСР РРРІРРРРРРСР РРРРРСС. РРРРєССРРСС РРРССС РїРРР РґРССРРСРРССР��. Р СРРіРРґРССРРР РР��СР РР��РРРСР РРїСРРґРРРРРРССС в ССР СРСВРєРСС, Р�� РРРіСРРґР РРРР��ССРССС РР РіР��РРєРССР��. РРССРРІРР РІРРїСРС СРССРР��С РІ СРР, РєРРє СССРРєСР��РІРР СРїСРРІРССС РїСРРРєСРВРР�� С РІССРРєРР ССРРїРРСС РРРРїСРРґРРРРРРССР��. РРРє СРїСРРІРСССР��Р РїРРРР��СРВРІРСС РїСРРРєС, РСРР�� РРР�� РР СРІРСРРС РІ СР��РРРСРСС СРРСРССРСРС? РРРє РРР�� СРРВСРРРССРІРСС СР��ССРРС РєРРССРРС РРРґ РїСРРРєСРР, РєРСРСРС СРІРСРССС РіР��РРєРР Р�� РРРіРєР СРРРіР��ССССРР Р�� РІ СР РР РІСРРС РРРСРїРСР��РІРРС РСРІРСССРІРРРРССС Р�� РґРРС РРРґРРРСР РїСРРРєСС? РРРє СРїСРРІРСССР��Р Р��РРРРіРСС РРСРїРСРРРРССР�� РїСР��РССР��С СРСРРР��Р Р�� РІ СР РР РІСРРС РРРР��РРСССС СРїСРРІРРРР��РР СР��СРєР? РРРє РРР�� СРРРВСС, РєРРіРґР РРРРСРРґР��РР РРРРСРРР��СС РРСССРР Р��РР�� РґР��РРРР РїСРРРєСР Р�� РРСРСС РРіР СРСРРРСРРР РСССРССРІРРРР��Р? Р РРРРРСРС, РСРР�� СРїСРРІРСССР��Р Р��СРїРРСВРССС РРРРїСРРґРРРРРРССС РєРРє РРїСРРІРґРРР��Р СРРіР, ССРРС РР РїРРРР��СРРІРСС, ССР РРРРС РїСР��РІРССР�� Рє РєРСРСССРСР. Креативная реклама