При этом расходы на проекты, выполняемые в интересах одного функционального заказчика, оказываются

При этом расходы на проекты, выполняемые в интересах одного функционального заказчика, оказываются разнесенными по бюджетам различных подразделений. Это означает, что все ИТ-проекты ложатся на бюджет расходов ИТ-службы, все расходы на строительство на бюджет расходов строительного управления и т. д. Вследствие этого возникают проблемы с финансовой прозрачностью предприятия, с определением того, сколько стоит ему каждое отдельно взятое подразделение. А это, в свою очередь, не позволяет оценить эффективность работы подразделений, сравнивать их работу с лучшими отраслевыми практиками. Принципиальное решение указанных проблем возможно на основе следующей модели: Каждое подразделение имеет бюджет расходов и бюджет доходов. Бюджет расходов это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как Функциональный заказчик ' проектов. Бюджет доходов это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как представитель Генерального заказчика или внутренний Исполнитель проектов плюс операционный бюджет подразделения (на непроектную деятельность). В этом случае появляется возможность учитывать не только средства, затрачиваемые на оборудование, материалы и оплату работы сторонних организаций, привлекаемых в качестве подрядчиков, но и фактические затраты собственных специалистов, участвующих в проекте и со стороны Функционального заказчика, и со стороны представителя Генерального заказчика. Такой подход приводит нас к модели разделения проектов на программы и портфели, которая уже обсуждалась в разделе 2.4 применительно к портфелям проектов газотранспортного предприятия. Проиллюстрируем теперь эту модель на примере ИТ-проектов. Начнем с цитаты: Опыт показывает, что приоритетные задачи ИТ-отдела (например, модернизация оборудования, обновление программного обеспечения и т. д.) часто никак не связаны со стратегией развития бизнеса компании. Сотрудники ИТ-отдела не имеют представления о том, каким образом их работа может послужить интересам компании, а сотрудники других подразделений недоумевают, почему ресурсы, выделяемые на ИТ, нельзя перебросить на более важные задачи /15, с.

Бюджетирование и финансирование проектов в органах

Бюджетирование и финансирование проектов в органах. если в качестве такового выступает столь распространенная иерархическая модель. Примером другого (неиерархического) подхода служит структура программы, при формировании которой используется не одно основание для классификации мероприятий (как это было бы в иерархической структуре), а два стратегические цели программы и области деятельности (функции) государственного органа, отвечающего за реализацию программы. Как отмечалось выше, в структуре целевой программы, построенной с использованием методологии БОР, конкретные цели должны увязываться с прямыми и конечными результатами, достигаемыми в результате исполнения этой программы. Структура целевой программы, представленная в форме таблицы, дает наглядное представление о соответствии целей и результатов и позволяет точно определить, на какие мероприятия и с какими целями расходуются бюджетные средства (см. рис. 6.2). Поясним этот подход на примере муниципальной целевой программы поддержки малого предпринимательства (МП). В таблице 6.2 приведены основные социально значимые результаты программы в привязке к конечным потребителям, в качестве которых выступают как субъекты малого предпринимательства (СМП), так и просто граждане, занятые в сфере малого предпринимательства или потребляющие производимые здесь продукты и услуги. В таблице 6.3 перечислены области деятельности структурного подразделения (департамента поддержки малого предпринимательства), отвечающего за реализацию целевой программы, и те прямые результаты его деятельности, которые непосредственно влияют на достижение стратегических целей программы. В число прямых результатов входят системы, документы, информационные ресурсы, методологии, которые производятся для использования государственными структурами и субъектами малого предпринимательства. При этом предполагается, что эти продукты помогут достижению конечных результатов, к которым отнесены новые возможности бизнеса, которые получают субъекты малого предпринимательства, защищенность, доступ к ресурсам, доступ к государственным заказам и т.

Родители за много лет действительно умудряются оказывать влияние на развитие своих детей, а отдельн

Родители за много лет действительно умудряются оказывать влияние на развитие своих детей, а отдельные люди, несомненно, способны многое в себе изменить. Однако маловероятно, что руководителю удастся осмысленно изменить своих сотрудников. Люди обычно не остаются надолго на одном месте, а у руководителя просто нет подходящих рычагов воздействия, чтобы изменить их природу. Поэтому люди, проработавшие на вас какое-то время, в конце этого периода будут такими же, как в начале. Если они изначально не подходят для такой работы, то такими и остаются навсегда. Очевидно, поиск подходящих людей в начале проекта имеет первостепенное значение. К счастью, вы не должны полностью полагаться на случай. Вы можете сыграть значимую роль в наборе новых людей или отборе имеющихся сотрудников для новой команды. Если так, ваше мастерство в этой области в значительной степени определит успех предприятия. Пластиковый человек установленной формы Даже начинающий руководитель, впервые проводящий набор персонала в команду, знает кое-что о принципах квалифицированного найма. Скажем, что нельзя нанимать человека на основании его внешнего вида. Идеальная внешность кандидата вовсе не говорит о том, что он сможет создать продукт более качественный, чем другой кандидат, с виду невзрачный. Это общеизвестно, однако, что странно, большая часть ошибок при найме вызвана излишним вниманием к внешним особенностям кандидата и недостаточным вниманием к его способностям. И это происходит не из-за невежества или ограниченности человека, осуществляющего найм. Эволюция заложила в каждого из нас определенное беспокойство в отношении людей, слишком отличающихся от среднего человека. Вполне очевидно, каким образом эта тенденция служит целям эволюции. Вы можете пронаблюдать эту защитную реакцию в себе - например, в собственном восприятии фильмов ужасов. Почти человеческое создание гораздо страшнее, чем километровая безглазая капля, медленно пожирающая Детройт. Каждый индивидуум по мере взросления учится преодолевать заложенную склонность к норме при выборе друзей и развитии близких отношений.

Более того, люди не желают работать в идеально единообразном пространстве

Более того, люди не желают работать в идеально единообразном пространстве. Они желают изменять свои ра- Обоснование необходимости окон на рабочем месте приводится в работе Alexander, 1977 [5]. Более подробно об окнах см. в главе 13. бочие места в соответствии со своими вкусами и предпочтениями. Эти факты типичны для целого класса неудобств, проистекающих из необходимости работать с живыми людьми. Ежегодно мы бываем в десятках различных организаций. Такой опыт быстро убеждает, что многочисленные планировки офисов игнорируют перечисленные неудобные факты. Практически без исключений рабочие места людей, занятых в сфере интеллектуального труда, характеризуются высоким уровнем шума, не позволяют спокойно работать, не обеспечивают уединения и устроены по одному шаблону. Некоторые лучше других, но не более функциональны. Никому не удается нормально работать на таком месте. Человек, способный непрерывно трудиться в тихой комнатушке с двумя большими складывающимися столами и закрывающейся дверью, получает вместо этого зашумленный модульный отсек и пластиковые аксессуары в количестве семидесяти трех штук. И никто не интересуется, как это влияет на эффективность работы. Может показаться, что мы слишком суровы по отношению к добропорядочным гражданам, планирующим офисное пространство Америки. Если вам так кажется, то вот еще одно проявление умонастроения этих планировщиков. Настолько чудовищное, что непонятно, почему его терпят вообще: система объявлений. Трудно поверить, но в некоторых компаниях громкие объявления регулярно прерывают мыслительные процессы тысячи сотрудников - только для того, чтобы найти одного единственного: БОМ! [помехи] ВНИМАНИЕ, ВНИМАНИЕ! ВЫЗЫВАЕТСЯ ПОЛ ПОРТУЛАКА. ПОЛ ПОРТУЛАКА, ПОЗВОНИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, В ЦЕНТР ОБЪЯВЛЕНИЙ. Если занять удачную позицию, то иногда можно увидеть, как от тридцати до сорока сотрудников поднимают головы в ответ на первоначальное БОМ! и вежливо выслушивают все сообщение, а затем снова опускают головы, пытаясь вспомнить, что делали до этого момента.

Работа в матричной организации AT&T значительно отличается от работы в Hewlett-Packard

Работа в матричной организации AT&T значительно отличается от работы в Hewlett-Packard. Многие исследователи объясняют такие отличия разной культурой организации. Культура организации является отражением личности организации. Как каждый человек имеет индивидуальные особенности, так и каждая организация имеет индивидуальную культуру. О культуре организации и ее влиянии на процесс организации и управления проектами будет рассказано подробнее в конце главы. Как структура управления проектами, так и культура организации являются основными элементами среды, в которой разрабатываются проекты. Управляющим проектами и работникам необходимо знать территорию, чтобы можно было избежать преград и использовать различные пути для завершения работы над проектами. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки проектов организацией-учредителем. Хорошая система умело сочетает нужные потребности как организации-учредителя, так и проекта через определение взаимодействия между проектом и организацией-учредителем относительно полномочий, распределения ресурсов и в итоге интеграции результатов проекта в основную работу. Многие организации испытывали огромные трудности, пытаясь одновременно с созданием системы для организации проектов управлять текущей деятельностью. Одна из основных причин таких трудностей заключается в противоречиях между проектами и базовыми структурными принципами, на которых основаны традиционные организации. Во-первых, проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и завершением. Большинство организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью. Эффективность главным образом достигается путем разделения сложных заданий на простые повторяющиеся операции по типу сборочного производства. Проекты по своей природе не рутинны и, следовательно, являются аномалией в подобной рабочей среде. Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов.

Бюджетирование и финансирование проектов в органах

Бюджетирование и финансирование проектов в органах... 221 фактически израсходованные финансовые средства и прогнозируемые платежи по видам затрат; поступления и платежи по источникам финансовых средств; сравнение плановых и прогнозируемых платежей и поступлений. В отчет должны также включаться еще не отраженные в бухгалтерской документации прогнозируемые расходы будущих периодов. Исходными данными для этого процесса являются показатели первичных финансовых документов и сведения о трудозатратах, связанных с выполнением работ проекта. Результатом данного процесса является ежеквартальный (периодичность может варьироваться для разных проектов) отчет для Инвестора. Пример структуры финансового отчета приведен в таблице 6.8. Таблица 6.8. Форма финансового отчета проекта ФИНАНСОВЫЙ ОТЧЕТ ПРОЕКТАНаименование организации-исполнителяМенеджер проекта: Ф.И.О., e-mail Составлен: ДД.ММ.ГГНаименование проекта Отчет о ходе проекта с ДД.ММ.ГГ. по ДД.ММ.ГГ. Общее описание состояния проекта Этапы Старт (план/факт) Финиш (план/факт) Причина отклонения В этом разделе менеджер проекта должен дать общую оценку проекта. 1. Исполнение этапов проекта состояние : Ответственный Этап 1 Этап 2. Исполнение бюджета этапов проекта ЭтапыПлан счетов проектаПланФактПрогнозПлан/ПрогнозЭтап 1МатериалыСпециальное оборудованиеОсновная заработная платаОтчисления на соцнуждыПрограммное обеспечениеНакладные расходыКомандировочные расходыПрочие расходыИтого ПлатежиИтого ПоступленияПоступления Платежи1Этап ...Материалы Специальное оборудование Основная заработная плата Отчисления на соцнужды Программное обеспечение Накладные расходы Командировочные расходы Прочие расходы Итого Платежи Итого Поступления Поступления Платежи3. Исполнение бюджета проекта План счетов проектаЭтапыПланФактПрогнозПлан/ПрогнозМатериалыЭтап 1 Этап ... Итого:.Специальное оборудованиеЭтап 1 Этап ... Итого; -Основная заработная платаЭтап 1 Этап ... Итого:Отчисления на соцнуждыЭтап 1 Этап ... . Итого:Программное обеспечениеЭтап 1 Этап .

Средняя и низкая точность прогноза означает, что при формирова¬нии целевой программы была неверно о

Средняя и низкая точность прогноза означает, что при формировании целевой программы была неверно оценена значимость тех или иных факторов, влияющих на успешность достижения конечных результатов. Возможно, с течением времени в ходе выполнения программы появились новые факторы влияния, не учтенные ранее. В случае если эти факторы влияют на точность прогноза и если предполагается, что они не носят временного характера, может потребоваться пересмотр и корректировка комплексного показателя. Более того, должен Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах. быть проведен дополнительный анализ причинно-следственных связей, что может привести к изменению структуры целевой программы и состава показателей. Таким образом, комплексные показатели этой группы не дают точной локализации проблемы (ответа на вопрос Почему конкретно не достигнуты ожидаемые результаты выполнения целевой программы?), но сигнализируют о ее появлении и ограничивают область поисков возможного решения. Для формирования полной картины комплексных показателей следует отметить также важность получения оценок вклада в реализацию целевых программ отдельных деловых процессов и/или подразделений организации. 6.4. Финансовое управление проектами целевой программы Особенности финансового управления государственными программами К проектам, осуществляемым в рамках государственных целевых программ, как уже отмечалось, предъявляются повышенные требования с точки зрения прозрачности и возможностей контроля и учета использования финансовых средств. Эти требования еще более ужесточаются, если к финансированию программ привлекаются внешние инвесторы, такие, например, как Всемирный банк. Каждая из инстанций, контролирующих выполнение программы (инвесторы, отраслевые министерства и т. д.), привносит собственные требования, нормативы и методические указания в правила формирования, исполнения и контроля бюджета проекта, которыми должны руководствоваться исполнители. Другая важная особенность финансирования целевых программ отмечена в работе [7].